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岗位评价
目前的沙盘比赛都是对企业的整体经营业绩进行积分评价。这种评价可以展现整个小组的经营业绩，但小组成员如何评价，特别是与其他小组相应成员如何比较是个难题。现实中可以发现有些队可能因为有一到二个超人，而企业业绩不错，而其余队员仅仅是扮演“打酱油”角色。因此以企业成绩来简单评价成员是不够全面，说服力不足的。一个小组业绩不佳，也并非说明每个成员均能力不行。
沙盘模拟非常讲究团队合作，但也需要透彻“剖析”各个岗位的经营得失，尽可能“量化”各岗位“绩效”，并指出改进方向，这无疑对学生的提高是大有帮助的。 岗位评价需要注意以下几问题: 首先是评价指标按职责分类。企业经营是一个整体，要想“绝对”没有关联地“区分”每个岗位的“贡献”是不可能的。如广告投入费用过大，其责任是属于“营销总监”没有成本意识，还是“财务总监”不会费用预算呢？对此只能硬性地做规定属于哪个部门的职责“客观”上由其负责，比如广告费属于市场营销职责。而其他影响，划归为“团队合作”问题，由总裁CEO负责。 其次指标计算的“原始数据”取自各组实际经营。这样相对来说比较客观，不易引发争议。有些指标容易计算，如广告成本；有些指标需要用原始数据进行数据挖掘，如团队合作。 最后指标的评判需要借助历史经验、数据，无法完全做到客观、量化。 营销总监评价： （1）成本控制因素。用（广告费用/销售额）及（所接订单直接成本/销售额）来衡量，两个指标越小均说明营销总监的广告效率越高。 （2）现金流配合意识。可以从两方面考虑，应收款比率与销售收益率。应收款比率指应收款在流动资产中所占比率，太大，意味资金风险大，说明在选择订单时账期考虑欠周；销售收益率指当年销售额转化为现金的比率，转化率越高，说明订单选择越优。 （3）市场份额。各组销售所占市场份额比率可以反映市场开拓、ISO认证的意识和效果；至于产能、研发、现金流控制等因素则可划归“团队合作”评价。 （4）客户满意度。有关客户满意度的评价可以用“当年未交货订单”的金额或者数量进行评价。至于产能、生产计划、采购计划、研发等影响因素划归“团队合作”评价。 （5）市场定位准确性。可以用各队在各个市场份额的排名情况来判定，若在某个市场份额排名越靠前，认为其定位准确性越高。 财务总监的评价： （1）财务成本控制。该因素主要涉及长短贷利息、应收款贴息等。财务成本大就说明该财务总监融资意识、现金流控制意识比较差。 （2）现金流控制。该因素主要考虑上节所述安定力因素（如速动比率），体现财务总监现金流控制意识。 （3）财务杠杆意识。能否正确运用贷款来提高股东回报率。 （4）费用控制意识。主要体现在各项费用投资的回报率上，比如研发投资的回报率。当然，该指标与其他岗位因素有密切关系，可将其划归为“团队合作”因素评价。 生产总监评价： （1）产能计算意识。这是生产总监基本职能，能否在运营过程中进行正确产能计算可以判定其管理意识是否清晰。 （2）产品库存控制。若累计库存过大，势必造成“资金不合理占用”，采购计划不精准，资金周转率不高等。 （3）费用控制。该因素主要体现在研发投资回报、生产线建设投资回收期、厂房租金成本、生产线转产成本等方面。 采购总监评价： （1）原料计算的准确性。这是采购总监基本职能，能否在运营过程中进行正确产能计算可以判定其管理意识是否清晰。 （2）原料库存的控制。能否控制原料库存，既能保证正常生产、转产等需要，又不积压。 总裁CEO评价： CEO应当对整体经营负责，所以对CEO评价因素应当体现各个方面的影响。 （1）股东满意度。最后的各小组根据以下公式：{总成绩＝所有者权益×（1＋企业综合发展潜力/100）—罚分}计算分数，可以作为股东满意度的最终指标，且是核心指标。 （2）总成本控制。所有费用的成本分摊累计可以作为CEO的一个评价因素。尽管费用成本与各个岗位职责相关，但最终决策是得到CEO认同的。因此，CEO必定对最终总成本负责。 （3）团队合作。可以将各小组内表现最差岗位与最佳岗位之落差作为评价指标。CEO的责任之一就是不断改进，使小组的最“短板”得到提高，以此来提高带个团队的业绩。 （4）企业成长。资产规模的增长情况可以说明企业成长的好坏。 （5）市场战略。市场战略方向是否合理，可以考察各个市场份额来评判。 |
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